Agir au niveau de l’entreprise
conseil d’entreprise
Vous êtes dirigeant, fondateur ou repreneur
Vous vous demandez comment… ?
Lancer un nouveau projet
Lorsque l’entreprise doit se redynamiser
- Développer une nouvelle stratégie,
- Mobiliser les collaborateurs sur la nouvelle stratégie,
- Donner un nouveau souffle, une nouvelle dynamique,
- Réussir la greffe du projet de reprise du repreneur,
- Faire adhérer les équipes au projet de reprise.
- Maintenir la mobilisation des équipes,
- Avoir un management en cohérence avec la situation de crise,
- Gérer la sortie de crise,
- Asseoir un esprit d’équipe de l’encadrement autour du dirigeant.
Gérer une mutation ou une crise
Lorsque l’entreprise connait une crise de marché,
ou de secteur d’activité
Digérer la croissance
Lorsque toute l’entreprise connait
un rythme de développement très rapide
- Décliner le projet de l’entrepreneur en projet d’entreprise,
- Développer l’équipe d’encadrement,
- Créer un comité de direction autour du dirigeant,
- Construire ou fortifier une cohésion d’équipe,
- Mettre en place une politique RH,
- Passer à une culture de conquête,
- Réussir la délégation de pouvoir.
- Définir les profils de compétences et les plans de recrutements
sur des marchés de l’emploi en tension, - Anticiper les impacts d’une mutation du secteur d’activité
sur les performances, les emplois et les compétences, - Construire un programme de fidélisation des compétences stratégiques,
- Evaluer l’impact des performances attendues sur les profils
de compétences des personnels, - Optimiser la pyramide des âges de l’entreprise,
- Construire une politique RH selon les principes de la GPEC ou
d’un développement durable pour toutes les parties prenantes de l’entreprise.
Gagner la compétitivité
par la compétence
Lorsque l’entreprise veut anticiper les évolutions des marchés
sur sa compétitivité et maîtriser les compétences stratégiques
indispensables à son développement
Lorsque j’ai repris cette entreprise, j’ai négocié le prix des actifs mais je ne m’imaginais pas que ce serait aussi difficile de faire adhérer tout le personnel deux ans plus tard. J’ai cru trop naïvement qu’il suffisait d’avoir un projet novateur pour intéresser les collaborateurs. J’ai compris que l’on ne pouvait pas faire fi de l’histoire et de la culture d’entreprise.
L’entreprise a connu une forte progression de son chiffre d’affaires. Nous avons dû revoir toute l’organisation pour absorber la charge mais aussi doter l’entreprise de nouvelles fonctions. Je pensais qu’en définissant les rôles de chacun cela nous permettrait de mieux déléguer. En fait, il a fallu que mon encadrement et moi acceptions de reconsidérer nos façons de penser et d’envisager les rapports au temps et aux équipiers. Ce n’est pas si évident de réussir la croissance lorsque l’on n’est pas préparé à remettre en cause certaines idées et certaines pratiques.